近日，球球科技CEO，蝉游记创始人纯银发表了一篇名为《2016年的互联网创业》的博文，博文中提到：

　　“2015年快速上升的APP超过16款，而2016年的前7个月快速上升的只有2款新产品：分答和Prisma(除开手游市场)。Prsima注定是一阵风，而分答，谁也说不好它的前景如何。市场趋势来自于数据，而不是对时髦概念的意淫，更无法焚香祈祷英雄横空出世，推动时代的车轮。凛冬已至。”

　　美国科技市场研究机构CB Insights和会计师事务所KPMG国际7月底发布的一份全球创业投资情况报告也验证了这个观点。

　　数据来源：CB Insights & 会计师事务所KPMG

　　图表显示，2016年第二季度全球风投交易数量共1886起，环比下降6%，达到了2013年第二季度以来最低水平。同时这已经是连续四个季度下滑，没人知道春天何时到来。

　　根据CB Insights关键词统计，资金、商业模式、产品、用户和团队中产生的问题成为了这些公司失败的主要原因。

　　数据来源：CB Insights

　　来看看他们的创始人都怎么看待自己失败的原因。

　　市场：

　　Prismatic：我们实现了个人化新闻阅读器的目标，但我们也明白了，内容分发是多么艰难的一项事业，我们没能很好地发展，因此失去了持续的资助。

　　Readmill：我们建立了一个开放的阅读平台。用户可以手动添加图书或者分享阅读体验到社交网站。很遗憾电子书领域的很多问题和挑战尚未解决。我们没能创建一个可持续发展的阅读平台。我们也考虑过书本的订购模式，但发现它也不可行。

　　总结：商业的本质是依靠成规模的用户来获取收益。不匹配的盈利模式;用户还未成规模的时候就启动收费策略等等都会成为失败的诱因。你需要非常了解产品面对的用户，了解他们的需求，才能设计出驱动他们消费的盈利模式。

　　产品：

　　ratemyspeech：大部分人(95%以上)都根本不关心自己的presentation做得怎么样。到最后我们才承认起初我们的想法是有缺陷，缺乏创意的。

　　Flud：我们确实没有花时间做QA和场景测试等等。很难相信一个这个创业团队在没有内测的情况下就发布了他们的产品。当1.0版发布时，各种bug让用户体验跌入谷底。

　　总结：不管是用产品去满足用户需求还是横空出世般地引领用户需求，如果连你自己都不能满足的产品就别指望用户和市场去买单了。

　　团队：

　　Devver：远程办公的团队最重要的问题就是管理上的缺失。在一个州里管理工资单、解雇人员、保险等琐事就已经很麻烦了，横跨三个州来管理这些东西简直是噩梦。

　　Vitoto：从销售到商务，团队成员都具备大公司的工作经验，但我们没有关于视频用户的经验，我们踏入了一个完全不是我们强项的领域里。

　　总结：团队能力单一，管理缺失都会造成产品的失败，协作成员之间应该达到能力互补的作用。

　　团队、市场、产品三者谁更重要?

　　无法断定结论之前，我们可以从过往的案例中发现一个规律：在同一个公司里，团队、产品和市场的优质程度可能存在着难以置信的差异。团队从高手云集到短板明显，产品从体验优秀到漏洞百出，而市场又有可能处在从成长到稳定的低增长期。

　　所以我们怀疑，到底团队、市场和产品谁对成功的影响最大?如果其中一块是你的短板，那么哪一块是最危险的?

　　当人们沉迷在增长黑客和精益创业等火热话题的时候，也有越来越多的人开始谈论并认可PMF(产品市场匹配度)这个概念。这个最早由曾经的网景创始人Marc Andreesen在2007年提出的概念阐述了这样的观点：

　　PMF可能是决定一款产品(创业公司)是否能够存活唯一重要的事情。

　　根据这个有些刺眼的观点，我们来讨论以下三个问题：

　　团队到底能够带给你的是什么?

　　以细节雕琢著称的锤子科技至今并没有带来任何一款市场表现极佳的产品。小而美的豌豆荚也在被阿里巴巴收购之后承认应用分发市场的艰难。不存在的或者过饱和的市场并不会管你到底有多聪明。如果你处在一个爆发性增长的大市场之中，即便团队稍弱，产品也要容易成功的多。

　　非常好的产品能不能创造一个非常大的新市场?

　　是。不是每个人都能有足够的勇气和预见性在一个全新的市场上赌一把。这是个概率极小的事件。曾经的虚拟机软件VMWare催生了一个全新的虚拟化操作系统市场，这让它的产品本身产生了深远的变革性。这个案例中的团队是否优秀并不是第一个位，如果有一个能达到基本要求的团队来打造这款产品，也是极有可能成功的。

　　如何辨别出真实有意义的PMF?

　　早期产品如果达成了不错的交易会给团队一种已经找到合适PMF的错觉。获得天使融资，第一款产品上线，第一笔交易产生，用户和收益都能看见不小的增长，增长计划也完全合理，是不是感觉快要走上人生巅峰了?

　　我们会误认为交易数和增长速度是判断PMF的重要标准，随着早期用户的增长，不同用户对产品的核心服务可能产生认知差异，对待不同目标用户的运营策略可能已经需要改变。所以PMF的核心还是可复制性的问题。能够将已有问题解决方案变成目标用户的首要选择才算找到了匹配的PMF。

　　你可以从以下角度来检验你所寻找的PMF是否合适：

　　你的目标用户是什么样的群体?

　　核心的付费用户是什么样的群体?

　　针对目标用户增长的运营策略是什么?

　　用户使用产品过程中做出的决策是否“简”“短”“有效”?

　　有没有一个清晰的、并与目标市场匹配的产品路线图?

　　针对新的运营人员，有没有能够让他们快速上手，完成运营目标的方法?

　　产品小调查

　　如果你有一个idea，可以试试按照下面的维度来做一个打分，来简单验证一个idea是否可行。

　　每项满分20分：

　　1、市场：目标领域有两家以上的上市公司并且已经有同类的竞品活得还不错。

　　2、商业模式：变现链条要短，并且CPA(每次行动成本)和ARPU(每位用户平均收入)能够成正比。2016年年中这个时间节点，规模换取利润的道路已经不太可行了。

　　3、产品：技术壁垒和差异性要能有一个点是领先的，如果壁垒高到只有不多的团队能将其做出产品解决方案，那基本是可以切入的。

　　4、团队：团队各种职能之间能够优势互补，有合理的股权架构和人员架构。

　　5、资源：在目标领域内具备可用的资源。(包括人脉等等)

　　如果你的得分在70分以上，那也许你的想法值得一搏;如果低于40分，那多半是有坑慎入。