在互联网公司里，大家可能对自己的KPI都了如指掌，却不一定了解其他部门的具体职责和其相应的KPI。适当了解其他部门的KPI，有利于更有效地理解对方的办事逻辑，同时在以后的工作中与其他部门也能够更好地协同和衔接。所以，今天笔者就整理了一下互联网公司的主要部门的职责以及相应的KPI，在理清了自己思路的同时，也希望对大家有所帮助。

产品经理

产品经理的KPI考核本身并没有什么明确的标准，产品经理的KPI考核根据不同的公司文化，不同的产品形态以及不同的产品阶段，都有不同的考核侧重和内容。

电商公司产品经理KPI指标会更加偏向于交易数据。比如交易额，销售指标等数据。社交类的产品经理会注重用户留存，活跃度等。公司文化偏向运营的话，KPI会偏向运营指标，比如UV/PV、转化率等。偏向产品的话，会侧重用户投诉、体验。偏向数据的话会侧重数据搜集和用数据反馈产品指标。另外，如果产品已经比较成熟了，产品经理的职能则会逐渐与运营趋同，但如果是处于产品上线初期，新功能的上线，原有功能的更新迭代则会成为绩效考核的主要范围。

通常考核项目具体可以分以下两类：

1、可量化指标

但是往往可量化的指标同时也是运营的KPI，具体如下：

UV/PV数—-UV数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。

支付转化率—-用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。

用户投诉与咨询数—-用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。

用户停留时长—-产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。

跳出率/退出率—-这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。

用户留存数—-涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力，这往往也是运营需要重点关注的指标之一。

2、非可量化指标

产品项目执行计划性—-产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。

文档撰写的严谨和详尽—-文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。

合作与沟通能力—-产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。

非量化指标的考核相对而言更加主观，比较适合做调分指标。比如一些公司强制要求排名，那么在量化指标外，非量化指标就用来扣分排序了。说白了你的级别，其实就来自于领导通过某些指标来给你调剂的。

用户体验UE/UI设计部门

首先来说说用户体验部门，实际上，用户体验的绩效是很难真正量化的。

因为用户体验无法独自完成一个“产出”的过程，即简单来说，不能像工程师一样把想法直接变为产品，也不能像运营一样可以通过一系列的运营手段去不断提高相应的运营指标，而是帮助别人一起成功;而似乎谁都可以在用户体验的话题上评论一番，反倒是没见过好的用户体验工作是怎样开展和发生效果的。所以，用户体验的价值被认为无法量化、常常被质疑，也就不奇怪了。

一般来讲，用户体验的工作大致可以分为四个阶段：

在产品前期，用户体验研究、设计和产品经理一起收集分析用户需求、策划检验产品概念;

在产品中期，用户体验设计和产品经理、核心研发工程师一起探索、检验、确定产品设计(包括交互设计);

在产品后期，用户体验设计、前端工程师和研发工程师一起实施、优化产品，用户体验研究配合进行用户测试、可用性评估;

产品发布以后，用户体验研究、设计和产品经理、研发工程师跟踪改进产品。

视觉设计则往往根据产品的不同，在不同的时间点进入。有时在产品前期就要开始参与产品视觉设计和品牌定位，有的在产品后期才参与产品实施优化。

其中，在产品前期和中期的用户体验工作最为重要，因为这时的探索和验证能极大程度的减少产品研发过程中可能出现的错误和风险，从而从全局上优化研发过程。

用户体验设计和研究协助产品经理、市场人员在产品设计之中就融入产品推广、运营要素，或者协助策划推广和运营也并将成为趋势。

其实，无论是用研也好还是设计也好，都很难通过简单的数字和公式来衡量用户体验研究和设计团队的产出。就像最美应用CEO马力说的：

管理本来就没法这么简单，不然就不需要 Manager 的职位了，你想偷懒就肯定出问题。好的做法是让最接近UE/UI团队的的、最懂行的人来做出评价，可以融入一些用户满意度、纵向和横向的可用性指标对比等等，但是不要完全依赖看似量化的指标。

运营部门

运营可能是互联网公司的所有部门里面，考核指标最明显最直接的部门了。说直接一点，运营部门往往是结果导向、直接对结果负责的部门。但同样地，就和上文中分析产品经理KPI部分时提到的一样，根据不同的公司文化，不同的产品形态以及不同的产品阶段，对于运营，同样也有不同的考核侧重和内容。但是其核心KPI却是无下于以下几个指标，主要有：

全站、各频道/页面层级的PV、IP、UV;

全站dau、mau、回头率(包括次留、3留、7留等);

活跃用户的活跃度，如登录次数、内容贡献数量及频次、内容优质度。

另外，对于电商产品的阅读量和转发量以及评论数而言，还应注意到以下几个数据监控：

1、阅读量真正关注的KPI数据

(1)阅读量要转化成有效关注

阅读量的真正要转化成对我们的产品上的关注。不是随便一篇无关于我们的产品内容文章的用户群体进行推送，这样达不到我们想要触及的用户群体。我们想要的触及用户群体一定是我们有效阅读量。如果那个用户群不是我们想要的，那么我们获取再多的阅读量也是没有意义的。

(2)有效关注要转化成产品浏览

有效的关键用户获取之后，就是要吸引用户进入我们的产品里面进行浏览和操作等一系列行为。怎么做好内容到产品转化的链条是很关键的地方。内容衔接上要有爆点和毫无违和感。接下来在产品浏览上，一定要保持和内容一样的连贯性在里面。

(3)产品浏览要转化成下单

这个步骤主要存在于电商和O2O格局之下行业。这里都是产品内部转化下单的过程。在这个过程中，实际上是对内容转化率一个保障的核心数据印证。如果只是对阅读量这种数据监控，实际上就无法印证这些核心转化数据了。

2、转发量真正关注的KPI数据

(1)转发量带来的有效关注

转发出去的效果和印证的有效关注量，这些核心的数据不会改变。更多的转发量实际上要引发更多的流量的阅读量进入。那么就可以带来更多的有效关注。这个主要看我们的触及用户群体能不能达到很多的效果。

(2)有效关注转化成产品浏览

参考上面的阅读量数据。

(3)产品浏览要转化成下单

参考上面的阅读量数据。

3、评论数真正关注的KPI数据

(1)用户真正的有效评论传播

评论是可以带来内容上的正确性和传播性在里面。

(2)传播给页面的阅读量和转发量的贡献

评论是给整体的阅读量和转发量进行贡献数据的。所以支持以上2个核心的数据辅助数据。

商务/渠道运营

这一部分的职能，有些公司是划分在商务部门，有些则是作为渠道运营划分在运营部门，有些则是由市场部门负责，这也是由于具体的产品形态及其侧重点的不同而决定的，主要的职责如下：

1、外部渠道

(1)应用市场的推广

应用市场由于进入的时间比较早，用户积累比较多，有用户群集中、用户质量高、数量庞大、表现形式最为专业、应用最为集中等特点。

业内的推广公司有，第三方电子市场，比如360、百度91、应用宝、豌豆荚、安智等等;手机厂商，比如OPPO的可可商店、联想的乐商店、小米商店等等;移动MM、联通沃商店、电信天翼的电信运营商。

跟这些渠道的合作方式无非两种，第一种是免费合作，主要是首发、活动等合作，跟渠道的运营搞好关系给个免费的位置;第二种是付费合作，大多数市场会有对外公布的刊例，跟市场运营谈好价格付费推广。

(2)市场首发

首发时间的确定(确定渠道给的位置);按照首发要求提前做好包(首发LOGO、截图、微博微信配合、应用内推荐);软件测试;传包到首发平台(进行广告宣传，查看首发的位置，量级变化);首发过后更新其他渠道的包(包括官网，手机下载页的包);首发数据总结。

(3)市场活动

来源：关注开发者活动版块;负责活动渠道负责人;和别家app联合、节日活动、专题活动和小编推荐等;微博、微信宣传配合;确认活动位置，排名、banner(需要设计要提前设计好);数据监测;关注竞争对手的活动。换量可以跟其他app或渠道换量，最好是跟量大于自身的去做换量评估下要不要换，用户群是否一致，是否竞争关系，对方的品牌形象;按照换量要求，交换素材上架;后台数据监测带量情况;查看对方APP,确认位置;根据数据调整位置、或者要求对方调整位置等。

2、代理推广

代理带来的量比较大，而且见效很快，成本适中，但是卸载率高，沉默用户多。

(1)banner

又叫横幅广告、通栏广告、广告条。是目前最普遍的广告展现形式，通常出 现在顶部和底部，绝大多数广告平台都支持，比如帷千、多盟等。此种形式的广告身量小，收益也比较平稳，大多数开发者也会选择此种类型的广告。

Banner优点在于展示量大、媒体覆盖面广，缺点是点击率转化率相对其他广告形式较差。

(2)积分墙

在一个应用内展示各种任务(下载安装推荐的应用、注册、填表等)，然后用户在嵌入有积分墙的游戏内完成任务以获得虚拟货币奖励。按照CPA(每行动成本，Cost Per Action)计费，只要用户完成积分墙任务，开发者就能得到分成收益。

这种方式起量快，效果显而易见，但是大部分用户不是真正的因为软件好、有需求下载使用，所以存活率不高，造成推广成本加大，适合大型有资金、需要尽快发展的团队。

正常情况下android的积分墙不建议做，原因是android不像IOS只有一个应用商店APPStore，它可展示的资源相对较多，无需通过积分墙来冲榜。如果你的KPI是激活用户数量，且只要是真实用户也可以通过积分墙刷榜。

(3)PUSH

作为重要的手机应用程序运营手段，推送越来越受到手游运营商们的重视。

当把同一个内容发给所用用户、不分时间的推送、推送的表现一成不变，当用户多次收到这样没有目标性的推送之后就会逐渐厌烦。然而用户厌烦的并不是推送功能本身，与推送发送的数量也并没有太大关系，重要的是发送的内容。

3、外部合作

(1)换量推广

通过BD合作的方式互换流量，你用我的，我用你的，大家相互置换用户。

(2) 内容合作

通过优质的内容，吸引到精准的客户和潜在客户，从而实现营销的目的。

(3)开屏

打开App时全屏/半屏展现，在一般情况下同一用户不会频繁启动单一App，因此与其他广告形式相比，同等数量的广告展示下该类广告能覆盖相对更多的独立用户。

(4) 应用内推荐

换量不一定要找单独的应用，有很多软件是专门推荐应用或者有软件推荐栏的。应用内的推荐，如果位置比较深，且对方的用户量不大，基本上不会有效果。除非是那种用户规模过千万甚至是过亿的App而且位置比较明显，才可能有效果，否则不要将精力放在这块。

技术/开发

上文中也提到过，其实互联网公司中的许多部门的职责是无法用具体的数字和指标去衡量的，开发的工作更是如此。因为代码质量水平、性能表现来衡量以及bug的产生并不是在短时间内就可以察觉和发现的。所以，个人认为对于研发团队而言，过于追求形式上的绩效管理是一件低效的事,研发的量化不能完全按数量指标来，否则就把创意性工作变成纯粹搬砖。

小结

以上大概就是一般的互联网公司里各个主要部门的一个KPI考核标准了，其实除了KPI之外，目前也有许多互联网公司采用OKR(Objectives and Key Results)考核标准进行考核。

OKR 的全称是“目标和主要成果” (Objectives and Key Results)，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。

一般来说，OKR有以下几个特点：

模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划;

可量化，即OKR必须是个可以较为精确测量的目标;

由员工提出，而非经理，即是一种自下而上的目标设定方式。

即简单来说：OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。

KPI关注的是流水线式的制造，OKR关注的是绿林豪杰式的响应，流水线生产，关键在于系统设计者是否对于流程及产能是完全了解的;而OKR跟关注流程的参与者是否与组织同心同德。

无论是OKR也好，还是KPI也罢，两者本身并没有好坏之分，不同公司从事的行业，员工素养，部门业务需要不同，OKR和KPI执行的效果也会差异很大。适合自己企业情况的管理方法亦或商业模式、或者市场策略等，才是最好的。SONY曾因KPI文化而一蹶不振，然而KPI文化却华为、阿里一直流行至今。所以或许问题不在KPI，而在于执行KPI的土壤、文化吧。

本文链接: http://www.yixieshi.com/51926.html

.转载请保留.