无论是产品经理，还是创业者，预估你的产品是否被大众接受，能不能拥有良好的市场，都是一个难题。毕竟，做出来的产品没人用，市场上推不出去，不能给公司带来盈利，这无疑是一种巨大的损失。

那么，如何精准地预估产品是否容易被大众接受，是否可以拥有良好的市场，在一推出之时就能有大量用户蜂拥而至呢？

这和产品的商业模式创新密不可分。唯有在了解现有的商业模式基础之上，你才能去做产品创新，去不断设计出牛逼的产品。

作为一个产品人、互联网人，我们如何分析一个产品的商业模式？如何在已有的商业模式中突围，做出被用户认可，被市场广泛接受的好产品呢？除此之外，创业公司、大型公司、传统公司的产品坑该如何避免？

一、什么样的商业模式最具备创新的特质？

想要解读，就要先明白，商业模式是什么？它与盈利模式、业务模式有什么不同？

• 商业模式：商业过程我们为用户创造了什么价值。
• 盈利模式：我们怎么赚钱，收入来源及结构。
• 业务模式：我们要做什么，并如何做到?

那么，如何深入理解一个行业的商业模式？宽泛的讲很难，我们可以思考一个消费者掏出的50元钱都流向了哪里？从而去划分这个行业里的供应结构，去发现哪里还有暴利与机遇，而机遇正是我们产品创新的源头。

例如，在当当购买一本定价50元的书，当消费者付费35元（一般书籍都打7折）后，这35元钱都去哪里了？

• 当当从出版社进货，大约能拿到5至5.5折，大约需要给出版社26块，当当能截留作为利润的9块钱价差。这9块钱又怎么分呢？它需要覆盖当当的运营成本，包括人工、服务器、带宽、物流等。如果赶上在做活动，还有营销费用。这样算下来，单靠卖书产生的利润并不会有很多。

• 我们再看看出版社拿到的26块钱，也可以继续分解。图书标价的大约8%到10%会给作者，即作者有4、5块的分成。然后，出版社需要给印刷厂10块钱左右，而这笔钱印刷厂要用来买纸、买墨、开工资、维护机器，会继续被分掉。出版社剩余的10块钱，还需要给与书有关的人员支付工作报酬，比如编辑、校对、排版、设计等，以及发行、财务其他等辅助人员，还要负担房租、仓储、物流等日常运营费用。此外，还要给国家缴税。

• 当你把钱的去向追溯下去并梳理清楚以后，就会明白行业内在的规则，也才可能分析哪里还可以优化。比如说，把实体书转变为电子书，可以大大节省印刷环节的成本；又如，通过自媒体引流，向终端读者直供，就砍掉了当当这类渠道将近20%的成本（罗辑思维就是这样做的）；再如，把实体书只当作更大的内容型产品里的一个偏营销的模块，依托实体书来提升品牌影响力、做线下埋点，最终通过培训、音视频内容赚钱，那么在实体书上亏一点也是可以接受的。

而商业模式的创新，必须具备两个要素：技术突破与市场洞察。在新材料、医药等领域，技术经常成为阻碍。但在互联网行业，会更加强调市场洞察，考验产品经理的市场调研与需求分析能力。单纯的技术突破，不是创新，而只是发明。

除了受阻于商业模式的创新外，大部分产品经理无法做出一款成功的产品，还源于他们在创业公司、大公司，和传统公司经常踩的13个坑。

二、做产品，都会遇到哪些坑？

创业公司的七个产品坑都是什么样的？

当创业公司打算做新产品时，他们会遇到怎样的坑？

• “这个idea不能跟别人说”

每当创业者神秘的告诉你“这个idea不能跟别人说”时，你就听听得了。这种言论，往往只是见识太少。因为，真正发现一个别人没发现idea的概率，是微乎其微的。

真正的创新和核心壁垒是怎么创造出来的呢？绝不是想出来的，往往是一块砖一块砖做起来的。

你有一个很牛逼idea和你真正做成这件事之间的差距，就像你在地铁上看到一个可爱的女孩，与你已经和她一起买了学区房一样遥远。

• “我们就差个程序员了”

互联网行业每年出现的新产品成千上万，而这其中，90%的产品都根本不应该被做出来，因为90%的产品都是伪需求。就差一个程序员，更大可能就是又要做一个市场根本不需要的东西。

对于创业者和产品人来说，最紧急且根本的问题恰恰是，考虑这个产品是否是市场需要的。

• “别急，我们要憋个大招”

这属于典型的“封闭开发三个月，一举成名天下知”思路。且不说三个月是否能做出一款成熟的产品，三个月的时间，行业该发生多大的变化？作为创业者，一定要把你的长期规划切成一小段一小段的落地执行，不断的去了解市场的反馈，了解用户的需求。

否则，三个月后，屠龙宝刀已好，龙却升级了！

• “我觉得用户肯定会喜欢”

这种“不跟真实的用户交流，只是觉得这个东西有用”的迷之自信，我们在很多创业者身上看到过。有一种冷叫你妈觉得你冷，有一种用户需求叫，你觉得用户会喜欢。但没有经过用户需求调研的产品，往往都很难通过市场的检验。

• “给我盯着XXX，先抄后超”

先抄袭再超越，在某种语境下是对的。但如果在执行的时候专注于抄袭，就会沦为复制品。打败成功产品的，绝不是它的复制品，而是从另一个需求场景超越了她的新产品。

• “不怕，我们有资源”

面对互联网+的风口，很多传统行业都在寻求转型。就资源而言，呼风唤雨的传统行业，自然是一家独大。但往往决定做产品时，企业会深陷资源陷阱，反而影响了产品创新。

资源陷阱是指过度依赖已有资源，而忽视了创新、突破，更不会去积极寻求新的解决变化。

正如，拥有丰富资源的非洲是智人的诞生地，现在却是最贫困落后的地区。

• “找到风口、找对赛道”

创业者往往坚持，只有找到风口、找对赛道，才能创业成功。

但其实，投资人是必须要尽快找到风口，随时更换赛道。而对于创业者来说，坚持做一件特别想做的事情，带着使命感去创业，才是真正有意义的。在一条可见的路径上不断尝试，成功的几率要比单纯做机会主义者要高的多。

比如，科学松鼠会就是一直坚持知识分享的案例。从科学松鼠会，到果壳网，再到在行、分答，在这个行业的积累和沉淀，都成为下一步前行有力的保障。

大型公司的产品三大坑如何避免？

在大型公司的产品创新坑吐槽开始之前，想要向大家普及一个概念叫创新者的窘境。是指当一家公司在一个领域取得巨大成功的时候，就等于编织了一个对自己很有利的价值网。而当这个行业发成巨变时，想要做产品创新的人往往会被这个网牢牢捆住。不是你不想变，而是你的用户、供应商、员工都会因为眼前的既得利益而束缚你去变革。

• “高层管理者与中层/基层管理者的矛盾”

在大型公司，高层希望员工能自下而上进行产品创新，但中低层管理者往往因为KPI等压力，对创新者实行“软暴力”。因为做产品创新会分散员工的注意力，进而影响业绩。大型公司里，整体和局部的矛盾，往往是难以调和的。

• “主流业务与非主流业务的纠结”

在大型公司中，如果创新的部分是主流业务，则往往被质疑，这些本应该做好的部分为什么做不好？而创新的部分是非主流业务，则往往被其他部分抢夺资源，造成创新无法成型。

• “内部选手/团队自身水平的问题”

在大公司里创新的人，往往不如真正出去创新的人水平高。因为忙于创新的人，往往在自己的本职工作上，做的并不太顺利。

那么，大公司内部产品创新碰到的这些问题该如何解决呢？

1.如果你在内部做，你可以成立一些绩效特区。可参考邓小平改革开放的做法：主流不变，特区去尝试新的东西，给予充分的授权、资源、支持。

2.体外循环。大型的互联网公司都成立了体外创业派系，如“阿里系”、“腾讯系”、“百度系”。通过派系资本进行投资，在体外循环磨炼后，再进入大的生态体系中。大型公司往往用这个做法来开枝散叶，让自己使命和价值观延续下去。

传统公司的产品坑有哪些？

说到传统公司的创新坑，就一定要回顾一下传统公司面对互联网的思路变化：

1.看不见。这样的小公司能做什么呢？

2.看不起。都不赚钱还这么折腾，有意思么？

3.看不懂。不赚钱却有大量的融资，为什么？

4.赶不上。发现对方已经成为平台并大量盈利，而自己已经落后了！

• “作为一个部门，成为众矢之的”

比如，传统公司的电子商务部，就成为了各个部门的众矢之的。

由于线上线下的渠道需求不同，电子商务部门往往与其他部门在货品和定价上产生冲突。老板疲于调节矛盾，最终以电子商务部门负责人辞职告一段落。

• “成立子公司，但控股，不放决策权”

传统公司自上而下的控制习惯，往往很难改。母公司控股，创业的子公司往往是没有决策权的傀儡，虽然不用其他部门争夺资源，但却无法施展。

• “内部投资，但不知怎么导入资源，那为什么不把钱给VC？”

内部投资，不知如何导入资源。不如把钱给VC，让VC作为中介，去投资创业团队。这种是类似体外循环的方式，让公司的界限越来越模糊，对创业者的资源支持多，束缚却大大减少，成功的几率往往会高于控股的创业子公司。

三、如何通过分析一个行业来找到产品创新点

我们以上门服务为例，来深入分析判断产品的创新点。

关键要素：技师、物料、场地

对于上门服务来说，有这三个关键要素。

技师：技师成本越低，就更利于上门业务。美容美甲的技师成本低，上门服务创业的成功率就高一些。而上门体验、诊疗，由于需要高科技医学人才，技师成本就高。此外，单技师成本低，多技师成本高。

物料：所需物料越复杂，越不适合上门。其次，对场地要求高的，也不利于上门。

服务过程：不用停留，一次多人。

上门不用停留可以提升订单密度的方式，让技师单产更高。如e袋洗，只需上门取衣，送衣服，停留时间短，若订单密度高，盈利就非常可观。

一次服务足够多的客户，大大提升订单密度，技师的盈利效率也会高。

服务结果：可衡量、可传播

可衡量服务是指有明确评判标准的服务，会利于积累有效的信用评价。

可传播是指更容易让用户自传播，大大降低获客成本。

比如，上门美甲服务，用户自发拍照传播的意愿强，更利于传播。而上门按摩服务，可传播性相对弱一些。

作为创业者、产品经理，甚至每一个互联网人，面对任何一个行业，都应该去思考这个行业各个行业角色的分工和交流，从而分析出有哪些关键要素能够成为这个行业的发展点和创新点，进而找到突破的契机，做出的产品才能有市场，才有可能在一上线就有机会得到大量用户的青睐，才能活得更长久！

作者：苏杰。
公众号：馒头商学院（ID：mantousxy）